Welkom bij Leaders in Progress, de podcast over vrouwen die aan het roer staan van maatschappelijke veranderingen. Wie zijn ze, waar staan ze voor en waar gaan ze voor? Ik ben Nadine Klokke, CEO van Knab, de online bank die de financiële wereld van binnenuit vernieuwt. Ik ben Beate van Dongen Crombags, partner bij EY consulting. Wij creëren een betere wereld door organisaties te helpen op een duurzame manier te transformeren. En ik ben Dave Jongeneelen, medeoprichter van Buzz Women. Dagelijks stellen wij vrouwen over de hele wereld in staat vooruitgang vorm te geven. Waarom deze podcast? We willen je inspireren om aan het roer te gaan staan van je eigen bezieling en maatschappelijke vernieuwing. Welkom bij Leaders in Progress!
Beate: Welkom weer bij een nieuwe aflevering van Leaders in Progress. We zijn hier weer in Austerlitz bij Better Meetings en vandaag te gast is Annette Mosman. Annette, je hebt Bedrijfseconomie en Accountancy aan de VU gestudeerd. Je bent ooit begonnen als Accountant bij KPMG, waar je daarna ook partner bent geworden. In 2009 ben je CFO geworden bij Generali, waar je vervolgens in 2015 CEO werd. In 2021 ben je CEO geworden van APG Groep, daarnaast ben je natuurlijk topvrouw van het jaar 2022. Zoals jij aangeeft, vormt luisteren de basis van het nieuwe leiderschap waar jij voorstaat. Daar zijn we sowieso heel benieuwd naar, om daar zo meteen wat meer over te horen. Je woont in Amsterdam, je bent getrouwd, hebt drie kinderen, één van negentien en twee van 24. Dus welkom in onze podcast, Annette!
Annette: Dankjewel, ik heb er heel veel zin in, met deze prachtige omgeving. Met heel veel regen, dat wel.
Beate: Ja, dat wel. Dat is een beetje jammer, maar goed. Misschien om maar meteen goed te beginnen, wat is jouw missie in het leven, Annette?
Annette: In het leven is een vrij grote, en dat verschilt ook per levensfase, denk ik. Maar in deze levensfase – en dat heeft natuurlijk ook te maken met mijn titel topvrouw – is mijn missie heel erg verbonden met de financiële onafhankelijkheid van vrouwen. Als je die dan groot maakt, “Wat is dan je missie in het leven?”, dat is toch wel meer goed doen en iets goed doen voor de ander en ook echt impact daarin maken.
Beate: Jij noemt de onafhankelijkheid van vrouwen, kun je daar wat meer over vertellen?
Annette: Als je kijkt naar de topvrouwverkiezing, er is altijd heel veel aandacht geweest voor topvrouwen en dat is ook heel belangrijk, diversiteit in boards. Eigenlijk staat het buiten kijf dat dat leidt tot betere besluitvorming en uiteindelijk dus ook tot betere winstgevendheid van organisaties. Dus dat diversiteit werkt, ik denk dat dat wel duidelijk is. Daarnaast hebben we een aantal jaren heel veel discussies gehad over quota, of dat moest werken. Dat moet leiden tot meer vrouwen in de board, meer topvrouwen. Wat ik daarin merk, is dat dat wel gaat. Maar het probleem is toch vaak die pijplijn vullen. Dus vrouwen ook echt goed begeleiden om naar die top te kunnen komen en ze ook echt zien en de kwaliteiten. Eén aspect van toen ik topvrouw werd was dat ik dacht, “Dan ga ik daar de nadruk op leggen.” Maar tegelijkertijd keken wij binnen APG samen met onze fondsen naar dat nieuwe pensioencontract en kreeg ik steeds meer data te zien van de afhankelijkheid van vrouwen en nog niet financieel onafhankelijk zijn. Toen dacht ik, “Eigenlijk wil ik veel meer dat jaar als topvrouw 2022 inzetten voor die missie.” Ik heb concreet bij APG een paar jaar terug de loonkloof gedicht. Dus het was een loonkloof tussen vrouwen en mannen van 12%. Maar als je kijkt naar de pensioenkloof, oftewel het inkomen voor later, bij de pensioenkloof voor de Nederlandse vrouwen in Europa staan we op de één na laatste plaats. Dat leidt onder het nieuwe pensioencontract dat vrouwen twee ton minder pensioen opbouwen dan mannen. Dat leidt dus uiteindelijk tot afhankelijkheid en dat je niet de keuzes mag maken. Je vroeg net even naar mijn missie, maar ik hoor iedere keer toch mijn moeder dan weer die wat centjes apart legde van het huishoudgeld met de opmerking, “Ik moet toch altijd weg kunnen.” Dat heeft ze nooit gedaan, maar altijd weg kunnen is voor mij wel ingeprent. Je moet een keuze kunnen hebben, en financiële onafhankelijkheid is dan een belangrijke randvoorwaarde.
Beate: Je gaf net aan dat die pensioenkloof zo groot is, hoe doe je dat dan? Hoe ga je dat dan oplossen?
Annette: Dat is een hele goede vraag waar natuurlijk geen eenduidig antwoord op is. Als je onderliggend kijkt wat de driver is, dat zal ons allemaal niet verbazen, dat is rondom dat eerste kind en het besluit dat vrouwen nemen. Ze kijken dan naar samenredzaamheid, dus kijken, “Waar staan we samen voor? Welke inkomsten en uitgaven hebben we?” Dan is het vaak voordeliger dat vrouwen naar de drie dagen gaan, in plaats van naar zelfredzaamheid. Dus die awareness – en iedereen moet doen wat hij of zij wil – maar op dat moment neem je een besluit en dan neem je niet dat inkomen voor later mee. Dus je moet in ieder geval duidelijk maken – en we kijken of we dat via werkgevers doen of in ieder geval voor de deelnemers van onze fondsen – wat de impact van zo’n besluit is op de lange termijn. Die is ook weer veelvuldig, niet alleen die twee dagen die je minder gaat werken, maar vooral ook dat het blijkt dat je inkomen achter blijft. Dus je salaris per maand achter blijft, wat natuurlijk een negatieve invloed heeft op het toekomstige pensioen. En ook dat je als je eenmaal terug wil, dat je niet meer op de carrièrelijn komt waarvoor je uiteindelijk opgeleid bent. Dus er zijn veel aspecten. Wat ga ik eraan doen? Dat is toch die awareness. Op het moment dat mensen dat besluit nemen, dat ze zich bewust zijn van wat de impact is. En een tweede is ook dat we kijken via werkgevers in deze arbeidsmarktkrapte. Dan moeten we ook kijken of werknemers meer de dialoog aangaan van, “Wat is nou jouw zorg? Misschien kun je een jaar terug naar drie dagen en kunnen we daarna weer in gesprek gaan om dat weer op te voeren”, dan kunnen we op andere manieren helpen.
Nadine: En als je teruggaat naar je eigen leven, bijvoorbeeld naar je moeder die je net al noemde en misschien ook naar jezelf, toen je zelf je kinderen kreeg, hoe speelde dat voor jou? Waarom heb jij welke keuzes gemaakt?
Annette: Die opmerking van mijn moeder is heel vreemd, de laatste jaren komt die weer omhoog. Terwijl het best wel een life motief is geweest. Als ik kijk naar mijn opvoeding, die was liefdevol, maar we hadden het niet heel breed. Dus liefdevol, maar er werd hard gewerkt, zowel mijn vader als mijn moeder. Mijn moeder moest stoppen met werken of werd ontslagen omdat ze ging trouwen, ze ging dus ook in de zaak helpen. En voor haar eigen onafhankelijkheid had ze dan dat potje nodig. Op de achtergrond speelde dat altijd. Je moet een opleiding doen, dat ben ik natuurlijk ook gaan doen.
Nadine: Vanuit haar naar jou toe, bedoel je, voelde je dat heel sterk?
Annette: Ja. Als eerste van de familie. Eén van de eersten in de familie die ook ging studeren. Ik noem het geen druk, maar wel gemotiveerd en geïnspireerd dat de volgende generatie het beter krijgt dan mijn ouders.
Nadine: Kwam dat van zowel je vader als van je moeder af? Of was dat vooral vanuit je moeder haar kant?
Annette: Nee, vanaf beide. We hebben nooit gesprekken gehad op dat moment, het was niet een hele geëmancipeerde vrouw in de vorm van gesprekken. Ze vond het ook logisch dat ze moest stoppen, want dat was toen. Maar altijd wel het gevoel van, “Voor jou moet het beter zijn, en daar moet je door kunnen.” Dus eigenlijk van allebei af. Je vroeg, “Hoe werkt dat bij jou in die bepalende fase?” Dat was voor mij een vreemde fase. Toen ik zwanger werd van mijn eerste kind, werd mijn echtgenoot ziek, hij overleed ook toen Noor een half jaar was. Daarvoor hadden we al bedacht dat we allebei vier dagen gingen werken, en daarna was het nog meer van, “Ik moet er wel voor haar zijn.” Maar ik moet ook vooral zorgen dat ik in dit huis kan blijven wonen en dat wij het ook weer goed samen hebben. Dus er was nog meer om echt zelf door te gaan in die fase.
Beate: Hoe heb je dat toen gedaan? Ben je toen wel vier dagen blijven werken?
Annette: Ja, met heel veel hulp van de ouders. Als ik zeg, financiële onafhankelijkheid voor vrouwen, dat is het dilemma wat we hebben. Want ik heb het nu over betaalde arbeid, maar die onbetaalde arbeid of je moeder, waar ik het net ook over had, die nam wel heel veel zorg over van mijn dochter, en ze sprong in. Dus ik heb het met kinderopvang en mijn mantelzorgers, in dit geval mijn moeder, om me heen gedaan.
Beate: Mooi! Waar we het net al even over hadden, is dat luisteren de basis vormt van het nieuwe leiderschap waar jij voor staat. Althans, dat lazen wij in een interview dat met jou gehouden is. Dat wekt wel nieuwsgierigheid, kun je daar wat meer over vertellen?
Annette: Ja. Ik denk dat we nu, als je kijkt naar welke tijd we leven, het is bijna een open deur. Maar het is toch goed om je te realiseren dat de onzekerheid dusdanig groot is en de complexiteit van alle problemen die op ons afkomen. Als je het hebt over klimaat, stikstof, zorg, alle grote dossiers zijn zo groot en complex, daar is niet één antwoord op. En er is ook niet één iemand die dat kan oplossen of een oplossing kan bedenken. Ik ben er steeds meer van overtuigd dat je in dit tijdsgewricht als leider wel een duidelijke visie moet hebben en een richting waar je naartoe gaat, maar dat het een illusie is dat jij de CEO bent die alle troepen de juiste richting kan opsturen. Dus leiderschap begint ook wel de kwetsbaarheid om te zeggen dat je het ook niet allemaal weet, maar dat je wel de richting weet en dat je ook weet dat op het moment dat je op een afslag komt, dat je dan de juiste beslissingen zal nemen en je die dan ook durft te nemen met 70-80% van de informatie. Dus dat stukje, dat je op dat moment het besluit neemt en de richting kiest, is belangrijk. Maar om dat te kunnen doen in die best wel complexe omgeving is voor mij luisteren key. En echt luisteren en doorvragen en ook begrijpen wat verschillende stakeholders, maar ook wat in de samenleving leeft. Dus dat is echt voor mij een manier om te voeden, om een context geven en om op het moment dat zo’n besluit zich voordoet ook met voldoende zekerheid en goed kan wegen de richting weer verder te bepalen.
Beate: Kun je een voorbeeld geven hoe je dat doet in je werk?
Annette: Min of meer bij toeval toen ik CEO werd bij APG, dat was midden in coronatijd. Ik had toen ook geleerd om te wandelen, dat dat leuk was. Dat vond ik nooit zo leuk, en saai. Maar dat dat eigenlijk heel leuk was. Ik dacht, “Wat ga ik nou doen?” Het was midden in coronatijd, ik was al CFRO bij APG, dus ik had al meegedacht met de nieuwe strategie. Dus wat je normaal in alle boekjes leest, is dat je begint en je neemt honderd dagen en dan is het eureka, dit is mijn plan. Dus dat werkte niet. Toen dacht ik, “Hoe ga ik dat doen?” Toen zei ik gekscherend, “We hebben een kantoor in Amsterdam en Heerlen, twee culturen die met elkaar verbinden.” Ik zei een beetje als grapje, “Ik ga wandelen van Amsterdam naar Heerlen.” Maar dan heb je allerlei mensen om je heen, “O, goed idee!” En voordat ik het wist, was het uitgewerkt. Dus het is eigenlijk daar begonnen en ik ben van Amsterdam naar Heerlen gelopen en een mix van medewerkers die dan steeds bij me kwamen in etappes van vijf kilometer en een stukje meeliepen. Elf stakeholders, Ingrid Thijssen was toen net benoemd, VNO-NCW, Karien van Gennip was toen nog voorzitter van VGZ. Ik dacht, “De zorg heeft een transitie doorgemaakt om daarvan te leren.” En aan het eind van die wandeling vroeg altijd iemand, “Wat zijn je drie belangrijkste inzichten?” Dus de combinatie van free format kunnen wandelen, gewoon met elkaar praten, maar wel een thema te hebben, dat ging over leiderschap en de samenleving, maar niet tot conclusies of geen agenda te hebben. En dan aan het eind dat weer te configureren naar de drie belangrijkste inzichten en dat dus aan het eind van het traject weer bij elkaar te trekken, dat heeft mij zo verrijkt.
Beate: Maar dat leverde voor jou een hele lijst op met al die drie punten, klopt dat?
Annette: Ja, een hele lijst. En dat is dan niet dat je daarna een actieplan gaat maken. Maar dat heeft me heel erg verrijkt met inzichten, onder andere om de leider te zijn die ik nu ben. Onder andere om toch steun te hebben. Ik ben niet de enige die het niet precies weet. Ik denk dat heel veel van ons gewerkt hebben onder de alleswetende CEO’s. Ik heb echt opgekeken tegen heel veel CEO’s die het precies wisten, en ik kwam er daar achter dat eigenlijk niemand het precies weet en dat we het dus samen moeten doen, en dat het de kracht is van een ecosysteem. Dus buiten dat je allemaal inzichten opdeed, had je meteen ook een netwerk van verdiepte relaties die je heel snel kan zoeken op het moment dat iets zich voordoet. Dus zo heb ik leren luisteren, of de waarde van luisteren leren kennen.
Beate: Mooi! Ik hoor je ook heel kwetsbaar zeggen, “Ik ben niet die alleswetende CEO en ik wil ook juist die inzichten gebruiken.” Ik weet niet of je dat ook zo uit binnen je organisatie. Hoe wordt daar dan op gereageerd?
Annette: Dat kan wel spannend zijn. Dus dubbel, dat hangt ervan af wie het is. De ene groep collega’s of mensen waarmee ik omga, vindt dat prettig en herkent dat. Maar de andere groep wil duidelijkheid. Dat is voor mij in je leiderschapsstijl duidelijkheid geven, vooral nu bij APG. We staan voor de grootste transformatie ooit. Het is enorm spannend en veel werk om honderd jaar pensioen af te sluiten en een nieuwe fabriek te bouwen en een nieuwe cultuur te bouwen en in een toch moeilijke politieke context. Dan is de onzekerheid groot, en veel collega’s willen ook graag duidelijkheid hebben. Dus ik moet dat mixen met zo nu en dan wel te zeggen, “Dit is wat we gaan doen.” Bijvoorbeeld binnen de nieuwe pensioenwet kun je een aantal contracten doen, ik zal niet te technisch worden, maar het collectief contract en een flexibel contract. Wij zetten in op het collectief contract en we gaan de komende twee jaar focussen om dat neer te zetten. En de rest is nu even bijzaak. Dat gaf voldoende richting en duidelijkheid voor zo’n groep mensen. Een ander voorbeeld is het huurcontract Heerlen, er is heel veel discussie binnen onze organisatie in Heerlen. “Gaan we naar Amsterdam?” Of in Amsterdam, “Gaan we naar Heerlen?” Duidelijkheid verschaffen, we hebben een bilocatie, twee locaties, we blijven daar. En het huurcontract in Heerlen is ook verlengd tot 2039. Dus op sommige aspecten, door dat luisteren denk je, “Dit is belangrijk om een goede context te bieden voor ook die medewerkers die meer grond onder hun voeten willen.” Dan moet je gewoon een besluit nemen. Dat zijn dan weer voorbeelden waar je duidelijkheid biedt en een houvast om wel rust en energie te hebben om die transformatie weer in te gaan.
Nadine: Kun je ook nog wat kleur geven op die andere kant? Dus bij wat voor type thema’s zit vaker de twijfel?
Annette: Bijvoorbeeld op duurzaamheid, dat is vaak de beleggingenkant. Onze organisatie is vermogensbeheerder voor acht fondsen. De fondsen zijn degenen die besluiten waarin wordt belegd. Wij adviseren daarop. Maar we hebben intern ook wel vaak discussies, je wil een goed inkomen voor latere zorgen, maar je wil dat ook nog in een duurzame wereld. Die afweging tussen rendement en duurzame wereld, het is makkelijk gezegd en ik geloof het ook, dat is echt een geloof dat als je lange termijn belegger bent, als je in duurzaamheid belegt, dat dat uiteindelijk goed voor het rendement is. Daar zijn we het ook wel over eens. Maar er zit soms ook op individuele casussen een twijfel, hoe bepaal je nou dat een bepaalde investering goed is voor de biodiversiteit? Op carbon weten we het wel, en fossiel. Maar ook die transitie moet worden gefinancierd, hoe doe je dat dan? Dat zijn grote vraagstukken. Twijfel is dan misschien weer een groot woord, maar dat zijn dingen die je met een groep mensen, met de wetenschap, met de overheid, met de fondsen die uiteindelijk echt de besluiten nemen en wij als kennisbron daarop, dat je dat bij elkaar moet leggen om een goede richting te kiezen. Dus misschien is twijfel dan weer zo’n heel vrouwenwoord, maar het gaat om de genuanceerde vraagstukken.
Nadine: Dat begrijp ik, want twijfel is natuurlijk een ongemakkelijk woord. Ik kan me overigens deze voorbeelden goed indenken, omdat je natuurlijk ook rekent vanuit een bepaald rendement, er is ook een behoefte aan een bepaald rendement. En kan dat ook maar, altijd maar hetzelfde rendement blijven maken? Dat willen we natuurlijk wel graag, we denken ook dat dat allemaal kan. Maar ik vraag me ook weleens af of het echt wel allemaal kan. Dus misschien is less is more ook wel een realiteit. Dat heeft ook wel consequenties, dus dat je daar goed in afweegt en geluiden ophaalt, dat begrijp ik. Ik kan me indenken dat twijfel, je weet nog niet wat het goede pad wordt, en dat weeg je af. Zijn er ook gewoon onderwerpen, misschien nog meer alledaags, waar je dan ’s avonds voordat je je bed instapt of zo toch over twijfelt? Waarover je zit te dubben. Wat voor dingen brengen jou uit evenwicht?
Annette: Je noemde het niet in de inleiding, maar ik ben twee keer van CFRO naar CEO doorgegroeid, bij Generali en ook bij APG. Het grootste effect van een CEO worden is eindverantwoordelijk zijn, the last man of the last womanstanding. Dus waar ik weleens van wakker lig, je neemt op een gegeven moment beslissingen, in dit geval de grote transformatie, een miljoen deelnemers die je moet overzetten. We hebben hartstikke goede mensen en die vertrouw ik ook. De twijfel is dan, “Heb ik alles onder schot? Wat zie ik niet?” Dat is misschien ook weer de link naar dat luisteren en gesprekken voeren, dat je op zoek bent naar datgene wat je niet ziet. Datgene wat je ziet en weet kun je inregelen, en dan heb je goede organisatie, de mensen gaan aan de slag. Maar je moet continu op zoek zijn naar het onverwachte. Dus dat is niet heel concreet, omdat je niet precies weet wat dat is. Maar dat vind ik wel het bijzondere aan het zijn van een CEO, want dat is wel je verantwoordelijkheid.
Beate: En dat betekent eigenlijk ook dat je mensen om je heen wil die jou ook tegen durven te spreken. Is dat lastig in je rol?
Annette: Nee, die wil ik heel graag. Als ik kijk naar het geloof in een diverse board, en dan heb ik het niet alleen over de gender as, maar echt andersdenkenden om je heen, daar ben ik ook in gegroeid, vroeger vond ik het best wel lastig want het kostte heel veel tijd. Omdat je dacht, “Je bent eindelijk bij een beslissing en dan komt er weer iemand die zei, ‘Hebben we daaraan gedacht?'” Maar ik heb geleerd dat als iemand iets wil zeggen, vooral vlak voor een groot besluit en dat nog niet goed onder woorden kan brengen, toch de ruimte te geven aan de kracht van het onderbuikgevoel. Dus het hebben van diverse boards, daar geloof ik heel erg in. Ik ben altijd nieuwsgierig hoe andere mensen denken. Dus ik vind dat niet lastig, ik vind dat juist heel interessant.
Beate: Ik was ook benieuwd, is het ook voor andere mensen wellicht lastig? Want je bent wel de CEO. Durven mensen jou dan tegen te spreken? Is dat een ding?
Annette: Eén van de dingen die ik fijn vind om terug te horen vanuit onze organisatie is, “We hebben een toegankelijke CEO.” Ik onderschat altijd de impact die ik maak als je met een titel en met je voorkomen ergens gaat staan. Dus dat je daarmee al heel veel ruimte inneemt en mensen dus niet zeggen wat ze ervan vinden. Omdat ik niet zo denk, vanuit status en hiërarchie. Maar ik moet er rekening mee houden dat anderen het wel zo zien. Dus ik zal altijd eerst de stap moeten zetten, en ik ben wel blij dat in ieder geval binnen onze organisatie dat je toegankelijk bent en tegelijkertijd weet je dat je niet alles hoort.
Beate: Hoe zorg je er dan voor dat je toegankelijk bent?
Annette: Als je kijkt naar de rapporten van topvrouwen, dat gaat over authenticiteit. Ik kan niet anders dan mezelf zijn. Ik geloof ook dat je verantwoordelijk bent om een cultuur te creëren waarin iedereen zichzelf kan zijn, en niet alleen vanuit een soort barmhartigheid, maar als je jezelf bent – en dat heb ik de afgelopen jaren echt geleerd – en jezelf ook de ruimte gunt om jezelf te zijn, dan betekent het dat je veel meer impact hebt. Dus authenticiteit is heel veel waard voor je eigen gezondheid, maar ook dat je veel meer impact hebt. Dus dat betekent voor mij concreet dat ik alleen al geslaagd ben als ik een cultuur kan creëren waar iedereen zichzelf kan zijn. Omdat ik dan weet dat ik de dingen ga horen. Is dat vaag?
Beate: Mijn volgende vraag is dan: hoe creëer je dan die cultuur dat iedereen zichzelf kan zijn?
Annette: We waren vorige week in een townhall, laat ik dat even als voorbeeld noemen. Dat gaat in eerste instantie over de inhoud. Dus de status van de Eerste Kamer, de pensioenwet zit in de Eerste Kamer. Wat verwachten we daar? Klopt onze strategie nog? Welke prioriteiten stellen we? Complimenten aan groepen die dingen hebben afgemaakt en daar ruimte voor brengen. Dat noem ik allemaal inhoud. Maar bijvoorbeeld het tweede halfuur ging over samenwerking en de dilemma’s binnen de RvB op het gebied van samenwerking. Dus dat wij realiseren dat wij niet altijd hele duidelijke opdrachten maken en dat dat gedoe in de organisatie geeft. Dus dat samenwerking begint met duidelijke kaders en iemand verantwoordelijk maken, en daar ook op vertrouwen en dat ook de RvB zich weleens schuldig maakt aan het feit dat we dan gaan navragen of het goed is gegaan, of we er ons te veel mee bemoeien. Dus dat voorbeeld vertel ik gewoon, en dat doen we omdat het voor ons ook spannend is, wat er allemaal gebeurt. Het is een soort schijnzekerheid om dan op de werkvloer te gaan kijken. Dus dat deel je dan en dan laat je je collega’s aan het woord. Wat je terugkrijgt, als je dan zo’n feedbacksessie doet, is dat het fijn is dat de RvB ook laat zien dat ze dingen niet helemaal goed doen, en dat bespreekbaar maakt. Dat lijkt iets kleins, maar ik denk dat vooral zijn wie je bent de hele dag, als je op kantoor bent, als je rondloopt, mensen zien hoe je bent en hoe je doet. Het is niet wat je schrijft of wat je zegt of in een podcast of in een filmpje voor mensen. Dus dag in dag uit jezelf zijn.
Beate: Om daar even een beeld bij te krijgen, heb je dan een eigen kamer op kantoor of hoe werkt dat?
Annette: Ja, we zijn net verhuisd naar een heel duurzaam kantoor, in Sloterdijk, een prachtig kantoor. We zijn niet alleen verhuisd, maar ik heb mijn corner office op de Zuidas opgegeven. Dat klinkt heel zwaar, maar dat is niet zo. Maar het is wel feitelijk, ik had een corner office, dat had je dan, en nog geen half jaar daarna gaan we naar Sloterdijk. Een prachtig kantoor, en daar heb ik geen kantoorruimte meer, we hebben het nieuwe werken. Dus wat betekent dat concreet? Dat ik naar mijn werk ga en een plekje zoek, oftewel een stilteplek. Meestal kijk in naar mijn agenda in overleg, dus dan zoek ik een kamertje op. Dan loop ik met mijn laptopje naar een kamertje waar ik het overleg kan hebben. We hadden vorige week toevallig een bijeenkomst met top 50 vrouwen, een hele mooie bijeenkomst. Dan hoor je ook diversiteit, “Dat kan toch niet in jouw positie.” Ik denk dat dat wel weer de nieuwe generatie is, dat kan wel. En ik kom soms te laat op afspraken omdat je mensen tegenkomt. Dat is dan maar zo.
Beate: Precies, dat zorgt dan weer voor het luisteren.
Annette: Precies!
Nadine: En dit zijn allemaal dingen die volgens mij heel erg mooi zijn en ik denk inderdaad ook in het traditionele leadership, wat nieuwe generaties wel aanspreken. Dus niet meer de alwetende hokito die een bepaalde kant uit beweegt. Sorry voor alle termen. Maar als je nou kijkt naar de dingen waar je zelf bijvoorbeeld in je leiderschap nog in zou willen bewegen of feedback die je hebt gehad de afgelopen paar jaar dat echt binnenkwam waarvan je dacht, “Dit is voor mij nog een avenue waar ik op door wil”, wat is dan het stuk wat voor jou nog eigenlijk voor je ligt?
Annette: Mooie vraag. Ik noemde wisdom, dus ik heb net al heel veel dingen verteld. En toch, de enorme druk die op onze organisatie ligt en de verantwoordelijkheid die ik voel voor die pensioenhervorming als grootste uitvoerder voor die 4,5 miljoen deelnemers, dat zijn de politiemensen, het onderwijs, het voelt als een hele grote verantwoordelijkheid. En onder die druk ga ik ook nog weleens te hard werken, “Dat IT-project is heel belangrijk, zijn de milestones gehaald? Kan de rapportage niet strakker? Wat is scenario B?” Dus dat ik te dicht op die rationele transformatie ga zitten. Mijn leiderschapsjourney is toch meer de wisdom, erboven blijven hangen, en vanuit de ervaring die je hebt en de dingen die je hebt gezien en de wijsheid die je nog steeds aan het vergaren bent, dus dat is nog mijn journey, dat je daarin precies de juiste vragen kan stellen. Ik heb in mijn carrière ook een aantal mensen gehad, de coaches waar je dan bij gaat of bazen die dan net die vragen stelden waardoor je dacht, “O ja, daar moet ik aan denken, en dat moet ik doen.” En dus niet vanuit de controle, maar gericht vanuit dat het jou weer beter maakt. Dus een leider te zijn die andere leiders – in dit geval onze directeuren – beter maakt, door middel van vragen stellen.
Beate: Zorgen dat iedereen echt het beste uit zichzelf haalt daarin en de beste versie van zichzelf is.
Annette: Ja. Dus waar we het net over hadden, je beste zelf, een cultuur creëren waar iedereen dat kan zijn. En de volgende stap is dat je iedereen ook inspireert en motiveert om nog meer uit zichzelf te halen.
Beate: We zitten hier bij de podcast Leaders in Progress. Progress is voor ons ook een stuk maatschappelijke verandering. Speelt dat een rol in jouw leiderschap?
Annette: Ja, heel groot. In de kern staan wij voor de maatschappelijke opdracht. Ik heb het al een paar keer genoemd. Het heet transformatie, maar als je kijkt naar de Nederlandse samenleving en de polarisatie en ‘welles nietes’ en het gebrek aan nuance, in die context gaan wij honderd jaar pensioen afronden. Een nieuw stelsel waarin onzekerheid gaat naar deelnemers van onze fondsen. Dus de maatschappelijke opdracht is niet alleen dat bedrijf te hervormen zodat we het nieuwe financiële product, het nieuwe pensioen kunnen uitvoeren. Maar hoe zorg je er nou voor dat je de samenleving, dus breder dan de financiële onafhankelijkheid voor vrouwen, ook laat meedenken en nadenken over hoe hun toekomst eruitziet en hoe dat inkomen eruitziet, wetende dat we allemaal gelukkig ouder worden? Want dat is het goede nieuws, maar dan ook wetende dat die garantie op dat vaste bedrag wat je krijgt als je stopt met je werkzame leven niet meer gegarandeerd kan worden. Dus activeren om daarover na te denken. Dus welke rol in de samenleving welke maatschappelijke opdracht is gekoppeld aan het zijn van CEO van APG? Dat is in deze zin. Dat zit dan ook heel erg op het geloof in collectiviteit, dus we hebben het net heel erg gehad over diversiteit en inclusie, dus jezelf kunnen zijn. Dat vind ik belangrijk. Maar ik geloof ook heel erg in collectiviteit, dus solidariteit. Ik ben iemand die heel erg zichzelf kon zijn en het zelf heeft gered, maar dat geldt niet voor iedereen. Ik vind dat we daar ook voor moeten zorgen. Niet iedereen heeft die mogelijkheden. Als je kijkt naar de samenleving, dan zie je de kracht van de nieuwe collectiviteit. Dus wel een stuk solidariteit, maar ook jezelf kunnen zijn, en mensen activeren om voor zichzelf te zorgen. Die combinatie, als ik dat de maatschappij een beetje kan brengen, dan zou ik heel trots zijn.
Beate: Voor mij klinkt die best heel spannend, aan de ene kant het individu en aan de andere kant de collectiviteit. Hoe zwengel je dat aan, hoe doe je dat?
Annette: Het hele concrete is, en dat is het mooie dat ik bij APG mag werken, de nieuwe pensioenwet. We gaan straks communiceren in die individuele potjes. Maar dat is niet echt een individueel potje, daar zitten solidariteitsbuffers omheen. Dus je probeert burgers te zeggen, “Denk na wat je doet, als je drie dagen gaat werken, wat is de impact?” Maar het gaat er ook over, als er dan echt iets mis gaat, dan is er de solidariteitsreserve waar mensen gaan helpen. Dus het zit al in het product dat we leveren, maar het zit ook in de discussie die we met fondsen gaan voeren hoe de regeling eruit ziet. Als je een gesprek voert met de overheid, zit hem ook in “Kijk eens naar Scandinavië over kinderopvang en solidariteit tussen mannen en vrouwen, dat mannen dat ook krijgen en wat voor impact het heeft.” Dus het zit op heel veel. Hier moet wat gebeuren en dat zit op heel veel fronten waar je dan wat aan kunt doen.
Nadine: Waarom raakt het jou?
Annette: Dan gaan we weer terug naar het begin, omdat het gevoel van onafhankelijkheid voor mij een heel groot goed is. Ik heb een gevoel van onafhankelijkheid, en dus heb ik maar drie werkgevers gehad, woon ik nog steeds in Amsterdam, dus heb ik niet allemaal enorme grote keuzes gemaakt, en ben ik heel loyaal. Dat je zelf de keuzes kan maken, dat brengt voor mij een heel groot stuk welzijn en geluk. Als je de beelden ziet van de migratiegolf, mensen die hier naar Nederland komen, die gun ik ook gewoon een start waarin ze weer vaste grond onder hun voeten hebben en werken aan een situatie waarin ze weer zelf aan het roer staan. Dus een sterk geloof dat dat bijdraagt. Je had het net over economische groei, dus niet eens meer economische groei, maar het feit dat je master of your own destiny bent, dat dat bijdraagt aan een vorm van welzijn en geluk dat ik iedereen zou gunnen.
Nadine: Als je tijd zou tien of twintig jaar naar voren zou versnellen, en je zou de karikatuur schetsen, hoe kijk je daarnaar? Hoe zie je dan de maatschappij of de samenleving zich ontwikkelen?
Annette: Vanuit hoop.
Nadine: Dat hoop ik, maar hoe zou je hem schetsen?
Annette: Wij zitten nu echt in een bepalende fase, daarvan ben ik overtuigd. Bij mij is het glas altijd halfvol, ik geloof ook dat we er als samenleving uit gaan komen met elkaar. Als samenleving dan in de breedte, de hele klimaatproblematiek is gewoon een globaal probleem. Dat los je niet op in Nederland. Maar we zien nu wel een versnelling na corona, we zetten echt stappen op verduurzaming, en ik hoop echt dat we weer veel meer met elkaar gaan praten. Ik ben helemaal niet negatief over de economie, je hebt digitalisering en robotisering, dus heel veel werk. Het nadeel van de vergrijzing en dat we geen mensen hebben kan daardoor worden opgevangen. Ik denk dat er nog heel veel mooie beroepen zijn in de zorg en het onderwijs. De beroepen waar mensen uniek in zijn en dat we uitvinden als samenleving, wat ons mensen en burgers uniek maakt, is de creativiteit, het zorgen, en elkaar. Ik noem het weleens de ontwikkeling van Homo Economicus naar Homo Floris. Dus dat we niet alleen maar economische groei zien als een belangrijk onderwerp, maar dat we genieten van de interactie tussen elkaar. Maar ik ben een positief mens.
Nadine: Daar is niks mis mee! Ik vind dat ook wel prettig in deze gepolariseerde samenleving. Het is best scherp, het is ook een beetje een crosspoint welke kant die op gaat lopen. Dat herken ik wel. Deze vooruitblik vind ik wel een aangenamere dan eventueel de andere zijde ervan. Wat betekent dat voor je kinderen? Geef je hen nog iets specifieks mee wat hierop toevoegt? Volgen ze die weg, of doen ze juist iets heel anders?
Annette: Het rare is, mijn man en ik zijn allebei accountant en onze twee zijn richting zorg gegaan. Dus dat vind ik een hele mooie gedachte. De ene doet onderzoek en de andere meer zorgeconomie. Maar dat vind ik een hele mooie gedachte, dat ze toch hebben meegekregen dat ze echt iets willen betekenen. De laatste doet economie, dus gelukkig kunnen we die ook wel helpen. Ik denk dat wij onze kinderen vooral hebben meegegeven– ik ben heel trots dat ze stabiel zijn, met beide voeten op de vloer en stabiel zijn en met een oog voor anderen. Ze realiseren zich heel goed dat ze toch heel erg beschermd zijn opgegroeid. Ze zijn tussen 19 en 24, wat het uiteindelijk allemaal wordt, ze zijn nog zo in ontwikkeling, ik ben nu heel trots op hen. Maar wat het wordt, dat zullen we zien.
Nadine: En als je jezelf een compliment mocht geven, wat is het grootste compliment dat je jezelf zou geven?
Annette: Dat ik doorgezet heb, against all odds. Er waren genoeg momenten in het leven waarop ik dacht, “Ik stop er nu echt mee.” Ik bedoel niet met het leven, maar als je kijkt naar de carrière of je werkzame leven of dat je teleurgesteld bent in mensen, dat je toch steeds doorgaat. Ik weet niet of trots een goed woord is, maar blijkbaar heb ik dat in me, juist when the going gets tough, dan ga ik aan. En ik heb geleerd, hoe groter de crisis, hoe kalmer ik word, en dat je dan doorgaat. Maar waarschijnlijk is dat gewoon gegeven.
Beate: Waar haal je die energie vandaan om dan door te gaan?
Annette: Dat vind ik dus heel moeilijk. Ik weet in mijn periode bij Generali, ik ben daar begonnen als adviseur. Dus veilig aan de zijkant en hele goede dingen zeggen. Dan begon ik daar als CFO en vervolgens brak de financiële crisis uit en kwamen we onder verscherpt toezicht. Dat was ‘make it or break it‘ in je carrière. Als je aantekeningen krijgt van een toezichthouder, stopt het wel. De waaromvraag, ik merkte op dat moment, “Het wordt nu echt grimmig buiten.” Dan ga ik terug naar mezelf en naar de feiten. Wat zijn de feiten, wat moet er gebeuren? Een team verzamelen, goede mensen om je heen verzamelen. Dus zo snel mogelijk iets om je heen verzamelen, weer in controle raken waardoor je verder kunt. Ik vind het heel moeilijk om te bepalen wat dat is in mij. Soms denk ik waarschijnlijk omdat het overlijden van mijn eerste man toch ook iets moois voortgebracht heeft. Het ergste is mij al overkomen, dat je daar ook een soort rust aan ontleent.
Beate: Mooi! We zijn alweer aan het einde van deze podcast gekomen. Zijn er nog dingen waarvan je zegt, “Het is jammer dat we het daar niet over gehad hebben”?
Annette: Eigenlijk niet. Ik denk dat we een heel mooi gesprek hebben gehad dat van links naar rechts ging waarin ik veel heb verteld, maar ook spontane dingen. Dus dat is wel mooi.
Nadine: Ik denk het ook. Ik ga een paar highlights noemen die langsgekomen zijn. Jouw missie en nu helemaal met topvrouw ambities om die financiële onafhankelijkheid echt te verbeteren voor de vrouwen. En je werk, natuurlijk, de hele pensioenuitdaging die er speelt waar je nog op de achtergrond de echo van je moeder hoort. Weg kunnen en bijna de muntjes doorschuivend. Van samenredzaamheid eigenlijk als credo voor deze dames naar zelfredzaamheid. Ik ben ook benieuwd wat het gaat betekenen, je ziet nog echt vaak dat vrouwen een bewuste keuze maken om het niet te doen en misschien toch niet altijd die verschillende perspectieven die jij noemde, minder salaris en minder doorgroei en minder mogelijkheden als je terugkomt, in voldoende mate daarin meewegen. Ik vond het ook een mooi voorbeeld, je eigen leven. Ook jij hebt kunnen leunen op een stuk mantelzorg. Dus dat er voor elkaar zijn, het samen in het geheel toch een heel belangrijk thema is. Illusie dat je alwetend bent, luisteren, wandeling van Amsterdam naar Heerlen, waarmee je eigenlijk ook in een gelaagdheid werkt aan vertrouwen en aan connectie en een breder ecosysteem. Ik heb hier nog een paar dingen staan. Meer wijsheid boven je eigen journey hangen en niet vanuit controle, maar door juist te vragen. Dat doe je door een cultuur te creëren om jezelf te zijn. Focus op diversiteit en inclusie aan de ene kant en aan de andere kant het geloof in collectiviteit en solidariteit. De nieuwe collectiviteit motiveren, de samenleving motiveren om voor jezelf te zorgen. En dan van de Homo Economicus naar de Homo Floris, dat het samen zijn, het met elkaar doen, met elkaar praten eigenlijk het grootste geluk is wat we kunnen bereiken met elkaar. Een hoopvol vooruitzicht waar ik graag op meekijk. Ik wil je heel hartelijk danken voor alles wat je gedeeld hebt, hartstikke leuk!
Annette: Ik dank jullie. Als je het zo opsomt, lijkt het bijna religie. Maar ik kijk er ook naar. Dank jullie wel, ik vond het een hartstikke leuk gesprek.
Beate: Ja, dankjewel, Annette!
Dankjewel voor het luisteren naar deze aflevering van Leaders in Progress. We hopen dat je ervan genoten hebt en er de volgende keer weer bij bent wanneer we een nieuwe gast aan tafel hebben. Ben jij geïnspireerd en zou je ook willen werken aan vooruitgang? Dat kan; ga nu naar www.leadersinprogress.nl en kom in actie of neem direct contact met ons op via e-mail. Graag tot de volgende keer!
Recente reacties